Reisebericht #01 der Humboldt-Gruppe

Reisebericht #01

Kommen Sie mit auf die erste abenteuerliche Reise der Humboldt-Gruppe und erfahren Sie:

Was wir bei Comma Soft aus Neugierde alles anstellen.
Wie wir auf der Insel Oeconesien mit Circular Economy in Berührung kamen.
Wie uns Masinope, Inselreich der 1.000 Flüsse, Inspiration zu Machine Learning Operations gab.
Wer unserer Crew-Mitglieder sind und was sie bewegt.
Warum uns Alexander von Humboldt so begeistert, dass wir in seine Fußstapfen treten wollen.

Viel Spaß beim Lesen und Entdecken!

Wenn Sie über unseren ersten Reisebericht hinaus an Informationen über uns und unsere Innovationsthemen interessiert sind, finden Sie auf dieser Seite weitere spannende Informationen: von Best Practices über Quellen und Notizen bis hin zu Ideen für die Umsetzung in Ihrem eigenen Unternehmen. Lassen Sie sich inspirieren!

Wir laden Sie zudem herzlich ein mit uns in Kontakt zu treten: Für Fragen, Anregungen, zum Austausch – schreiben Sie uns und wir melden uns bei Ihnen: fragen@humboldt-gruppe.com

Circular Economy

Unser Besuch auf Oeconesien hat Sie gepackt und inspiriert? Sie wollen sich gerne noch mehr in das Thema einlesen?

Dann empfiehlt Ihnen unser Innovationslaborant Dr. Michael von Papen die nachfolgenden Texte.

Literaturempfehlungen:

EU Circular Economy Action Plan
Was plant die EU genau, welche Regularien wurden schon verabschiedet und welche sind auf dem Weg? Hier finden sich Links zu allen offiziellen Dokumenten der EU, wie bspw. die Vorschläge der EU-Kommission sowie weiterführende Informationen. Wer genau wissen möchte, was als nächstes geplant ist, sollte hier nachschauen.

Environmental Protection Encouragement Agency (EPEA)
Die EPEA hat sich seit der Gründung 1987 in Hamburg durch Prof. Dr. Michael Braungart zu einem internationalen Innovationspartner für umweltverträgliche Produkte, Prozesse, Gebäude und Stadtquartiere entwickelt. Die EPEA begleitet ihre Kunden auf dem Weg der C2C-Zertifizierung. Auf der Webseite lassen sich aber auch viele ganz konkrete Umsetzung von Cradle to Cradle aus verschiedenen Bereichen finden. Genau das Richtige, um sich inspirieren zu lassen und auf neue Ideen zu kommen.

Circular Economy Going Digital
Wie passt Digitalisierung zur Circular Economy und wie und in welchen Bereichen kann sie ganz konkret helfen? In diesem Paper des European Policy Centres, einem non-profit Think Tank, wird gezeigt, wie wichtig die Digitalisierung für die Circular Econmy ist. Das Paper gliedert die Unterstützung durch Digitalisierung dabei in die Bereiche Information, Prozesse und Konsumenten, und zeigt für jeden Bereich konkrete Beispiele auf. Nach der Lektüre versteht man, weshalb sie von einer Digital Circular Economy sprechen.

Eurostat Statistiken zu Circular Economy
Hier findet man viele Zahlen und Fakten aus dem EU-Raum zum Thema Materialflüsse und Circular Economy, sowie interaktive Grafiken und interessante Publikationen. Frei nach dem Motto: Was man nicht misst, kann man nicht kontrollieren. Eine sehr hilfreiche Quelle, wenn es darum geht, die wirksamen Hebel zu identifizieren, um mit zirkulären Modellen die maximale Wirkung zu entfalten.

Ellen MacArthur Foundation
Die Stiftung der Seglerin Ellen MacArthur hat sich ganz der Circular Economy gewidmet. Auf der Webseite findet man detaillierte Publikation mit Zahlen, Fakten und Handlungsvorschlägen sowie zahlreiche Use Cases zum Thema. Meiner Meinung der beste Anlaufpunkt, um sich zu informieren, sich inspirieren zu lassen und um sich weiterzubilden. Neben zahlreichen Publikationen, Firmenbeispielen und Forschungsarbeiten zum aktuellen Stand der Circular Economy findet man hier außerdem noch das freie Tool Circulytics, mit dem man die Zirkularität des eigenen Unternehmens messen kann.

Weitere interessante Quellen zum Thema Circular Economy:

Machine Learning Operations

Sind Sie startklar, um Machine Learning nach den Prinzipien von MLOps umzusetzen? Um das herauszufinden, können Sie sich die nachfolgenden Fragen stellen. Sie zielen auf das Grundprinzip ab, das MLOps ausmacht: das Miteinander-Wirken von Menschen, Prozessen & Technologie.

Haben Sie Menschen in Ihren Unternehmen, die …

transparent über Change-Prozesse informiert und für das Konzept fit gemacht werden?
ML-Expertise in Ihrem Unternehmen auf- und ausbauen können?
diesen Weg aktiv und mutig mit Ihnen gestalten und verantwortliche Rollen übernehmen wollen?

Sind Prozess-Strukturen so ausgerichtet, dass sie …

den Auf- und Ausbau von Plattformen für ML-Modelle ermöglichen?
die Automatisierung Ihrer Prozesse mit ML-Verfahren erlauben?
ein agiles, bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten fördern?

Ist die technische Infrastruktur und das technologische Know-how vorhanden, um …

ML-Modelle bereitzustellen und mit anderen Systemen zu integrieren?
Daten für die Nutzung in ML-Modellen aufzubereiten?
eine stabile, sichere Operationalisierung zu gewährleisten?

Starten Sie mit einem ersten ML-Use Case

Sie planen, einen konkreten Use Case mit Machine Learning umzusetzen? Das nebenstehende Canvas hilft Ihnen, vorab die wichtigsten Fragen für Ihr Projekt zu klären. Ein Template stellen wir Ihnen hier als Download zur Verfügung.

Canvas herunterladen

Vom Use Case zur Transformation

Wenn Sie Machine Learning nutzen möchten, um Ihr Unternehmen durchgehend datengetrieben aufzustellen, sollten Sie nicht bei einzelnen Use Cases stehen bleiben. Use Cases sind taktische Maßnahmen, vergleichbar mit der sichtbaren Spitze des Eisbergs. Darunter liegt die Strategie auf deren Basis diese Cases umgesetzt werden und unter dieser wiederum die tatsächliche Tranformation, die durch MLOps-Prinzipien angestoßen wird.

Start small, but start!

Es ist sinnvoll, mit ersten ML-Use Cases zu beginnen und Erfahrungen zu sammeln. Unkritische Anwendungsfälle und kurzfristige Projekte schaffen schnell Quick-Wins, bei gleichzeitig überschaubarem Aufwand. Machen Sie sich aber auch bewusst, dass der Schwerpunkt eindeutig auf dem Lernen liegt. Sie werden vielleicht noch keinen großen wirtschaftlichen Impact verzeichnen, jedoch verstehen, welchen Wert ML generieren kann.

Im nächsten Schritt tauchen Sie dann tiefer und entwickeln eine auf Ihre Geschäftsziele abgestimmte Strategie, auf deren Basis Sie weitere ML-Use Cases umsetzen. Ab dann ist es auch sinnvoll, erste Prozesse, die für die Operationalisierung nötig sind, zu automatisieren, um Ressourcen zu sparen.

Wenn Sie Ihre strategischen Ziele mit ML erreichen, können Sie schließlich so weit gehen, dass Sie Machine Learning nutzen, um Innovationen zu fördern. Erst hier geschieht die eigentliche Transformation hin zum datengetriebenen Unternehmen. Gleichzeitig ist es unumgänglich, dass Sie spätestens jetzt MLOps als Konzept nutzen, um Machine Learning effizient und wartbar umzusetzen.

MLOps Bootcamp

Sie wollen Machine Learning Operations in Ihrem Unternehmen als Konzept nutzen?

Im MLOps Bootcamp lernen Sie die konzeptuellen Grundlagen und erfahren anhand praktischer Code-Beispiele, wie Sie zuverlässige und wartbare ML-Anwendungen in Ihrem Unternehmen umsetzen.

Jetzt anmelden

Weitere interessante Quellen zum Thema MLOps:

Übersichtsstudie der Uni Leipzig über häufig auftretende Antipatterns mit Fokus auf organisatorische Herausforderungen. Enthält sowohl die am häufigsten beobachteten Probleme als auch deren mögliche Gründe und Lösungsideen. Die in dem Paper angesprochenen Inhalte könnten insbesondere für Manager oder Teamleiter interessant

Community Blog und Community Events: Blogartikel und Vorträge zum Thema MLOps. Für technisch interessierte Leser:innen Beinhaltet viele weitere Ressourcen, um sich mit der praktischen, insbesondere der technischen, Seite von MLOps auseinanderzusetzen.

Große Interviewstudie mit 18 ML Engineers, die viele Zitate enthält und die typischen Herausforderungen bei der Umsetzung und Inbetriebnahme von ML-Applikationen darstellt.

Sammlung von vielen verschiedenen Artikeln zum Thema MLOps, auch Inhalte zu Motivation und Prozessen, weniger auf bestimmte Tools zugeschnitten. Oft mit anschaulichen Grafiken aufbereitet.
https://mlops.community/blog/ und https://home.mlops.community/public/events
Blogartikel und Vorträge zum Thema MLOps. Für technisch interessierte Leser:innen Beinhaltet viele weitere Ressourcen um sich mit der praktischen, insbesondere der technischen, Seite von MLOps auseinanderzusetzen

https://arxiv.org/abs/2209.09125
Große Interviewstudie mit 18 ML Engineers, die viele Zitate enthält und die typischen Herausforderungen bei der Umsetzung und Inbetriebnahme von ML-Applikationen darstellt.

Innovationen vorantreiben

Sie haben bereits gelesen, welche Innovationsformate uns bei Comma Soft an- und vor allem vorantreiben. Wenn Sie solche Ansätze auch für Ihr Unternehmen in Erwägung ziehen, dann schauen Sie mal hier: Wir haben Leitlinien, Tipps & Handlungsmöglichkeiten der drei Formate für Sie gesammelt.

Taskforce

Taskforces sind ein geeignetes Mittel, innovative Themen schnell und ohne viel Overhead für Ihr Unternehmen zu evaluieren. Dabei soll vor allem die persönliche Motivation und das Interesse der Mitarbeitenden für ein Thema genutzt werden. Durch den Verzicht auf sehr rigide Verwaltungs- und Organisationsstrukturen sind die beteiligten frei in ihrem Denken, wodurch auch völlig neue Ideen entstehen können.

Insbesondere bei neuen Themen oder sich rasant entwickelnden Trends sind Taskforces das Mittel der Wahl, um am Ball zu bleiben. Sie ermöglichen ein schnelles Reagieren auf neue Entwicklungen.

Wenn ein Thema offenkundige Relevanz besitzt, aber noch nicht klar in einem Unternehmensbereich (organisatorisch) verortet werden kann oder wenn es vermutlich bereichsübergreifend relevant sein wird. Hier kann eine Taskforce dem Thema eine erste Heimat geben, damit es schnell starten kann.

Wenn Menschen im Unternehmen abseits ihrer täglichen Aufgaben für ein Thema brennen. Für unsere ChatGPT-Taskforce gibt es Kolleg:innen, die das Thema sehr fasziniert und auch privat beschäftigt. Da diese auch im Unternehmen schon lange als Expert:innen für Natural Language Processing (NLP) und Large Language Models (LLMs) galten, sind sie somit das, was wir „natürliche Autoritäten“ für das Thema nennen.
Wenn sich ein Thema aus bestehenden Prozessen im Unternehmen weiterentwickelt und/oder ganz klar einer Organisationseinheit zugeordnet werden kann, sollte die Beschäftigung mit dem Thema auch dort stattfinden. Dadurch verhindert man Unklarheiten in der Zuständigkeit und gewährleistet die saubere (Rück-)Integration in bestehende Prozesse.

Sehr komplexe Themen, die gegebenenfalls auch einen großen Anteil an Entwicklung oder Prototypen benötigen, sind für eine Taskforce eher nicht geeignet. Hier wird in der Regel der sinnvolle zeitliche, personelle und organisatorische Rahmen gesprengt. In diesen Fällen sollte ein klassisches Projekt inklusive Projektmanagement aufgesetzt werden. Eine erste Evaluation durch eine Taskforce kann sinnvoll sein, sollte aber sorgfältig gegen Spikes (Machbarkeit, Umsetzungsmöglichkeiten, Lösungsmodelle) im Projekt abgewogen werden.
Taskforces sind für die Beteiligten eine Aufgabe außerhalb ihres gewöhnlichen Tätigkeitsspektrums. Daher ist es besonders wichtig, die Relevanz der Taskforce-Arbeit zu kommunizieren und wertzuschätzen. Das bedeutet bei uns beispielsweise, dass diese Arbeit intern budgetiert und priorisiert wird. Dadurch gewinnt die Taskforce losgelöst vom Alltagsgeschäft die nötigen Freiräume.

Auch wenn Taskforces sehr agil und explorativ sind, sollten klar definierte Ziele sowie ein Zeit-/Budgetrahmen existieren. Dadurch kann sich die Taskforce nicht ungeplant in Seitenaspekten verlieren und diese Ziele stellen auch die strategische Steuerung der Taskforce dar.

Die Mitarbeit an einer Taskforce sollte in jedem Fall freiwillig sein und auch ihre Gründung sollte bottom-up erfolgen. Die Teilnehmenden sollten viel Motivation mitbringen, sich dem Thema anzunehmen, da nur so der nötige Drive für die Beschäftigung mit „taskforce-würdigen“, komplexen und dynamischen Themen entsteht.

Die Kommunikation in die Taskforce und die Kommunikation aus ihr heraus sind sehr relevant. Dazu benötigt es geeignete Kanäle, über die der Rest des Unternehmens über die Entwicklung auf dem Laufenden gehalten wird, da dies einen erweiterten Kreis von Interessierten mit einbezieht. Gleichzeitig muss es möglich sein, Fragen oder Ideen an die Taskforce zu kommunizieren. Wir nutzen hier grundsätzlich Teams-Kanäle und die Taskforces stellen hier auch ganz gezielt Fragen ins Unternehmen (z. B. auch in Form von kurzen Fragebögen), um Informationen zu erhalten oder evtl. Mitstreiter:innen für spezielle Teilaspekte zu finden. Darüber hinaus wird über diese Kanäle frühzeitig versucht, die Erkenntnisse der Taskforce in echten Anwendungen zu erproben und auch diese Ergebnisse wieder zurückzuspielen.
Die Taskforce sollte aus einem kleinen, aber heterogenen personellen Kern Bei uns haben sich Teams mit drei bis fünf Personen bewährt, da sie groß genug sind, um die Aufgabe zu stemmen und gleichzeitig nicht zu viele Ressourcen aus laufenden Projekten abziehen.

Für spezielle Aspekte können jederzeit weitere Expert:innen hinzugezogen werden. Dadurch bleibt die Taskforce flexibel und es gibt eine klare personelle Verantwortung. Idealerweise kommen die Mitglieder der Taskforce aus unterschiedlichen Bereichen und ergänzen sich ideal für das jeweilige Projekt. Für unsere ChatGPT-Taskforce waren das ein NLP-Experte (konkrete Evaluation und Fachlichkeit), ein IT-Consultant (technische Integration in IT-Landschaften) und ein Kollege von der Business-Seite (Themenplatzierung in Kundenprojekten).

Taskforces werden unabhängig von der sonstigen Organisationsstruktur schnell und unbürokratisch mit einem (kleinen) Budget ausgestattet und starten quasi sofort. Gerade bei sehr dynamischen Themen ist Zeit der kritischste Faktor.

Wann und wie die Taskforce sich trifft, wen sie hinzuzieht und wie sie ihr Budget nutzt, entscheidet sie eigenständig. Zu viele bürokratische Vorgaben würden hier unnötig einschränken.

Idealerweise besteht schon eine Infrastruktur, z. B. Microsoft Teams, in der ohne besonderen Aufwand ein Austauschkanal für die jeweilige Taskforce geschaffen wird. Gleichzeitig wird die gesamte Firma auf die Taskforce und diesen Kanal aufmerksam gemacht. Regelmäßige Updates gehören zu den Aufgaben der Taskforce.

Grundsätzliche organisatorische Fragen rund um Taskforces sind im Unternehmen geklärt. Dazu gehören: Wer gibt die Taskforce frei, wie wird budgetiert und priorisiert, wie sollen Taskforces kommunizieren. Dies verhindert Verzögerungen und Unklarheiten bezüglich Zuständigkeiten und stellt sicher, dass die Taskforce zügig starten kann. Für eine Erweiterung des Umfangs können dann andere Prozesse definiert sein.

Stand-ups

Themen-Stand-ups sind ein hervorragendes Format, um sich innerhalb einer Organisation regelmäßig zu relevanten, sich entwickelnden Themen auszutauschen. Sie helfen dabei, Wissen zu teilen, Ansprechpartner:innen für spezielle Fragen kennenzulernen und ein einheitliches Verständnis und interne Best Practices zu entwickeln. Darüber hinaus stärkt ein solches Format aber auch das Zusammengehörigkeitsgefühl, da hier bereichsübergreifend zusammenkommen und Themen vorstellen. Wer im Arbeitsalltag wenig Kontakt zueinander hat, kann hier Gedanken, Fragen und Feedback teilen. Für neue Kolleg:innen bietet ein Stand-up zudem eine gute Möglichkeit, das Unternehmen kennenzulernen und sich zu vernetzen. Dabei können durch diesen breiten Austausch einerseits innovative Ideen entstehen, andererseits sorgt er auch für eine gewisse Konstanz und verhindert, dass das Rad immer wieder neu erfunden wird.

Es gibt ein breites, aber klar definiertes Themenfeld, welches für mehr als eine Handvoll relevant ist und auch eine gewisse Dynamik aufweist. Bei uns hat sich beispielsweise das Data Science-Stand-up etabliert, in welchem wir Tools, Trends, Methoden und Ansätze vorstellen, aber auch Themen rund um Data Science diskutieren. Da dies ein sehr dynamisches Feld ist, gibt es immer etwas Neues zu berichten, was für viele unserer Kolleg:innen relevant ist.

Es handelt sich um einen Themenbereich, zu dem alle etwas beitragen können, da das Format nicht auf ein Publikum, sondern auf die aktive Beteiligung aller Anwesenden setzt.

Die Kolleginnen und Kollegen sind motiviert und interessiert, ihre persönlichen Erfahrungen zu teilen und sich auch gemeinschaftlich kritisch damit auseinanderzusetzten.

Ein Themenfeld soll so in der Organisation verankert werden, dass ein gemeinsames Verständnis und ein ähnlicher Wissensstand entstehen. Das hilft uns z. B. sehr, nicht ewig beim eigenen „Lieblingstool“ zu verweilen, sondern uns von den guten Erfahrungen der inspirieren zu lassen. Dadurch vergrößern wir unser Wissen und können leichter in anderen Projekten aushelfen.
Auch wenn ein Stand-up die Möglichkeit bietet, explizit ein Thema zu diskutieren, sollte dies abgetrennt von einem reinen „Werkstattformat“ sein. In einem Werkstattformat werden konkrete, aktuelle Herausforderungen vorgestellt und Lösungen in der Gruppe gesucht.

Wenn der Fokus ausschließlich auf „Best Practices“ oder „Lessons Learned“ mit einem jeweils klaren Projektbezug liegt, bieten sich eher klassische Projektretros an. Aus diesen kann dann aber natürlich wieder ein Thema für ein Stand-up entstehen.
Bei uns kommen meist um die 20–30 Personen bei einem Stand-up zusammen. Eine größere Gruppe ist nicht geeignet, da aufgrund der Gruppengröße dann nicht mehr alle in die Diskussionen einbezogen werden können. Bei kleineren Gruppen ist die Vielfalt der unterschiedlichen Perspektiven dagegen geringer.

Für die Teilnahme sollten pro Person im Schnitt ca. 1,5 Stunden pro Monat eingeplant werden, für die Moderator:innen/das Orga-Team je 0,5 Stunden pro Woche. Hinzu kommt die Zeit, die die Referent:innen für die Vorbereitung ihrer Vorträge benötigen. Dieser Freiraum sollte von den Führungskräften eingeräumt und als Arbeitszeit bereitgestellt werden.

Die Bereitschaft zur aktiven Teilnahme (vortragen und diskutieren) muss vorhanden sein. Darüber hinaus benötigt es die Bereitschaft, das Format zu organisieren und zu moderieren.

Es bietet sich an, einige Leitfragen zu definieren, an denen sich das Format ausrichtet. Dies können beispielsweise sein: Welche aktuellen Trends beobachten wir? Welche Erfahrungen hat ein:e Kolleg:in mit einem spezifischen Tool oder einer Methode gemacht? Welche Vorteile hat Methode A gegenüber Methode B? Was sind Best Practices in Projekten der Art X oder was stellt sich als besonders schwierig dar?
Aus unserer Sicht hat es sich bewährt, das Stand-up von einem Moderationsduo gestalten zu lassen. Idealerweise aus verschiedenen Abteilungen, um verschiedene Aspekte abzudecken. Das Moderationsduo kümmert sich proaktiv um die Referent:innen und Diskussionsthemen und führt durch den Termin. Bestenfalls tauscht man ab und an eine:n Moderator:in aus, um den Aufwand fair zu verteilen und allen die Möglichkeit zu geben, sich an dem Format zu erproben.

Ein Stand-up benötigt einen festen Termin, z. B. wie bei uns monatlich, und sollte etwa eine bis anderthalb Stunden dauern. Dieses Intervall sorgt für einen regelmäßigen Austausch, ohne zu zu werden. Bei zwei Themen pro Termin werden die Präsentationen nicht zu lang und es bleibt genügend Raum für Diskussionen.

Jeder Termin benötigt vorab eine klare Agenda. Auch für reine Diskussionsthemen sollten im Vorfeld 2–3 Personen ausgewählt werden, die etwas zum Thema berichten können, um die Diskussion in Gang zu bringen. Es ist auch möglich, jeweils 2 verschiedenartige Themen je Termin zu besprechen. So haben wir meist einen technischen und einen methodischen Teil im Data Science-Stand-up.

Empfehlenswert ist es, ein Themen-Backlog zu haben und zu verwalten. Hier sammelt und priorisiert das Orga-Team interessante Themen inklusive potenzieller Referent:innen. Dieser Speicher sollte für alle Verfügbar sein, sodass alle Beteiligten auch einen Themenwunsch beisteuern können. Insbesondere das Orga-Team hält zudem immer Augen und Ohren offen, um kontinuierlich weitere Themen zu finden.

Am Jahresende erfolgt ein Rückblick-Termin auf die Themen der vergangenen Monate. Bei diesem Termin werden gemeinsam mit allen Teilnehmenden auch erste Themen gesammelt, die im nächsten Jahr vorgestellt werden sollen. Das Orga-Team sollte dann proaktiv und frühzeitig auf potenzielle Referen:innen zugehen, um die Agenda für die nächsten Termine festzulegen.

Die Termine, zumindest die Vortragsanteile, werden aufgezeichnet und in einem Wiki dokumentiert. Nach unseren Stand-ups stellen wir zusätzlich zur Aufzeichnung auch Präsentationsfolien und, falls relevant, Code und Daten zur Verfügung. Wir verzichten allerdings in der Regel auf die Aufzeichnung reiner Diskussionsformate, da dies für einige Teilnehmende ein Hemmnis darstellen kann.

R&D-Projekte

R&D-Projekte dienen dazu, Prototypen für Lösungen oder Produkte zu entwickeln. Neben der Entwicklung neuer Produkte, die idealerweise die vorab investierten Forschungsaufwände refinanzieren, können Forschungsprojekte auch weitere Vorteile mit sich bringen. So kann eine aktive Forschung und Entwicklung die eigene Position am Markt stärken oder auch als Türöffner für neue Märkte dienen. Forschungskooperationen bieten sich an, um Netzwerke zu knüpfen und das eigene Wissen zu erweitern. Und nicht zuletzt stärkt R&D auch das öffentliche Ansehen des eigenen Unternehmens und ist ein relevanter Faktor bei der Gewinnung neuer Talente.

Wenn Sie ganz bewusst ein neues Feld erschließen möchten, sei es ein spezielles Thema, einen Markt oder einen Kunden. Ziel kann dabei beispielsweise sein, einen Prototyp zu entwickeln, welcher später in den operativen Betrieb übergehen kann.

Wenn Sie sich selbst als Innovationstreiber positionieren möchten. Dabei geht es darum, ein sich entwickelndes Thema mitzugestalten und den eigenen Beitrag auch als Türöffner in die jeweilige Community zu verstehen bzw. den eigenen Stand dort nachhaltig zu festigen. So haben wir beispielsweise FASTGenomics als Eintrittstor in die Pharma & Life Science-Welt genutzt.

Forschung und Entwicklung kann auch zum Ziel haben, eigene Prozesse zu verbessern oder deren Effizienz zu steigern. Dies kann einerseits mit direktem Bezug zu bestehenden Prozessen oder als projektunabhängige Entwicklung geschehen, um Prozesse oder Produkte neu denken zu können.

Sie haben ein relevantes Thema (zum Beispiel innerhalb einer Taskforce) identifiziert und möchten Ihre Kompetenz in einem neuen Bereich (cross-industry) einbringen. So wurden mit FASTGenomics im Bereich der Einzelzellanalytik viele Herausforderungen durch schon bekannte Ansätze aus der Datenwissenschaft gelöst. Dieser Technologietransfer ist dann ebenfalls eine Innovation im jeweiligen Bereich (Innovation muss nicht immer Invention sein).
Bei Forschung und Entwicklung zeigt sich ein ROI (Return on Investment) häufig erst sehr spät. Wenn das Risiko aktuell nicht tragbar ist, kann es sich lohnen, auf dem Markt nach fertigen Lösungen oder Partnern zu suchen. In diesem Fall kann auch eine an die Taskforce angelehnte Lösung für eine Art Vorstudie genutzt werden.

Wenn für die jeweilige Fragestellung die nötige Lösungskompetenz noch nicht oder nur sehr basal im Unternehmen vorhanden ist. In dem Fall sollten Sie überprüfen, ob Sie sich nicht besser an bestehende Initiativen anbinden oder sich geeignete Partner und gegebenenfalls auch Dienstleister suchen können.

Wenn der Markt schon sehr aktiv umworben wird, sollte man den eigenen Einstieg sehr genau evaluieren. Unter Umständen kann es sinnvoll sein, Forschungskooperationen einzugehen und mit- statt gegeneinander zu arbeiten. Daneben können z. B. zielgerichtet Teilaspekte entwickelt werden, die unter Umständen auch eigenständig einen gewissen Wert besitzen.
Das A und O ist ein sehr genaues Verständnis der Anforderungen, beispielsweise der Kunden oder Nutzer:innen. Dazu gehört es auch, zu ermitteln, was die Lösung den Anwender:innen am Ende Wert ist. Hierzu wird die gesamte Anforderungs-/Marktanalyse während der gesamten Entwicklung immer wieder aktualisiert.

Sind Sie davon überzeugt, etwas anbieten zu können, für das erst noch ein Markt geschaffen werden muss, sollte der Vertrieb frühestmöglich „Early Adopters“ und Botschafter:innen für die Lösung finden. Hierbei muss man jedoch erneut das deutlich gesteigerte Risiko eines späteren ROI klar mit einkalkulieren.

R&D-Projekte brauchen – viel mehr noch als die sonstige Lösungsentwicklung – einen starken Rückhalt im Management und dem gesamten Unternehmen. Rückschläge sind bei neuen Themen „normal“ und sogar hilfreich. Sie müssen aber auch so behandelt werden (Stichwort „Fehlerkultur“). Ohne starke Persönlichkeiten an der Spitze eines solchen Projektes geht den Beteiligten in der Regel irgendwann die Puste aus.
Dedizierte R&D- oder F&E-Abteilungen sind eine Möglichkeit, Forschung und Entwicklung zu bündeln. Gerade in mittelständischen Unternehmen kann es sich aber auszahlen, R&D-Projektteams aus allen relevanten Bereichen zusammenzustellen und diese fokussiert ein Thema erarbeiten zu lassen. Auf jeden Fall sollten die R&D-Projekte stark auf im Unternehmen vorhandene Assets zurückgreifen und das Rad nicht unnötig neu erfinden.

Es werden klare Meilensteine und auch eventuelle Absprungpunkte vereinbart. Dies verringert die Gefahr, sich von kleinen Erfolgen immer weiter mitreißen zu lassen, ohne dem eigentlichen Ziel wirklich näherzukommen. Dazu gehört auch die regelmäßige Ausrichtung am Markt und dessen Evaluation bzw. die Evaluation der Anforderungen von Anwender:innen. Diese können sich zum Teil sehr schnell verändern.

Es ist sinnvoll, sich für seine Lösung sehr früh mit potenziellen Anwendern zusammenzuschließen und diese stark in die Entwicklung miteinzubeziehen. Das kann auch Expert:innen aus dem eigenen Unternehmen einschließen, sollte aber nicht darauf beschränkt sein.

Um das Erfolgspotenzial zu steigern, kann parallel zum eigentlichen Projekt auch eine regelmäßige Evaluation von Teilkomponenten Häufig entstehen „ganz nebenbei“ Artefakte, die für sich gesehen schon einen großen Mehrwert darstellen, unter Umständen aber nicht im eigentlich angedachten Zielbereich. Diese Evaluation hilft ebenfalls dabei, Synergien zu nutzen.

Weitere interessante Quellen zu Innovationen und Innovationsformaten:

The Innovator’s Dilemma, Buch von Clayton Christensen
Das Buch beschäftigt sich mit der Frage, wann man in Innovation investieren kann, soll und muss, obwohl das aktuelle Geschäftsmodell noch gut läuft, um nicht von kleinen, unscheinbaren Unternehmen überholt oder gar abgelöst zu werden. Es hat uns deutlich gezeigt, dass es vor allem kleine, mutige Einheiten in einem Unternehmen braucht, die mit einer ausgeprägten Fehlerkultur neue Themen bearbeiten können, damit das Unternehmen nicht eines Tages zu träge und langsam wird.

„Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, Frederic Laloux
Eine sehr schöne alternative Darstellung des ursprünglich 360 Seiten starken Managementbuchs zum Thema sinnstiftende Organisationsformen. Eine der Ideen dieses Buches fließt auch in die Art und Weise ein, wie wir Innovation in unseren Task-Forces und Stand-ups vorantreiben: bottom-up statt top-down.

„Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“, Alexander Osterwalder und Yves Pigneur
Dieses visuell ansprechend aufgemachte Handbuch half uns sehr dabei, in die passenden Denkstrukturen zu kommen und verschiedene Business Models für unsere Plattform FASTGenomics durchzudenken und zu entwickeln.
„Change und Unternehmenskultur“, Vortrag von Angelika Bachmann im Rahmen der Petersberger Gespräche 2022
Dieser Vortrag von Angelika Bachmann im Rahmen der Petersberger Gespräche 2022 beleuchtet nicht nur das Thema der psychologischen Sicherheit, sondern erörtert auch, was eine gesunde und innovative Unternehmenskultur ausmacht und wie man diese fördern kann. Absolut sehenswert!

„Exklusivität ist von gestern“, Meinung von Prof. Maren Urner – Professorin für Medienpsychologie und Neurowissenschaftlerin
Ein gelungener Dualismus aus Modern Work sowie den Neurowissenschaften zum Thema Exklusivität von Informationen – warum Teilen als Überlebensstrategie besser ist als alles für sich zu behalten. Sie spiegelt für mich das Zentrale „Why“ eines Stand-ups oder einer Taskforce wider.
„Wissen durch Teilung“, Artikel in der ZEIT zu BarCamps: Spannendes, weiteres Format, in dem Wissen ausgetauscht werden kann: Ein BarCamp, eine sogenannte „Unkonferenz“, deren Inhalte und Ablauf nicht vorab bestimmt, sondern durch die Teilnehmer:innen zu Beginn der Tagung selbst entwickelt werden. Es gibt keine Zuhörenden, sondern nur Teilnehmer:innen.

„ChatGPT & Co unter der Lupe“, WissensHub zu Generativer KI
Absolut lesenswert: Dies ist eine Sammlung von Erkenntnissen und Einordnungen, die wir aktuell in der ChatGPT-Taskforce gesammelt haben. Im Gegensatz zu einem Whitepapers von wenigen Autor:innen kommen in diesem Potpourri verschiedenste Perspektiven zusammen.

Die Reise geht Weiter!

Wir sind bereits wieder in See gestochen und erkunden weiterhin neue Welten. Seien Sie gespannt, was Sie in unserem nächsten Reisebericht erwartet!

Sie möchten ein weiteres Exemplar des aktuellen Berichts oder möchten Sie sich und Ihre Kolleg:innen für die nächste Ausgabe vormerken lassen? Schreiben Sie uns!

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